Informationen zum Seminar in Biel / Schweiz vom 10.- 12. April 2002

  FQS – Ein Konzept der Selbstevaluation  
Mit dem “Formativen Qualitätsevaluations-System FQS” hat der Dachverband Schweizer Lehrerinnen und Lehrer LCH seit 1993 die schweizerischen und internationalen Entwicklungen im Bereich Qualitätssicherung/ Qualitätsevaluation für Schulen mitgeprägt. Seit 1994 haben über hundert Schulen im allgemeinbildenden und berufsbildenden Bereich mit diesem Selbstevaluations-Konzept zu arbeiten begonnen.
Das FQS verlangt eine Selbstevaluation des Schulpersonals nach dem Prinzip des 360°-Feedback sowie eine Selbstevaluation der Schule als Ganzes in Form von Breitbanderhebungen oder inhaltlich fokussierten Evaluationen. Die Evaluation wird dabei als Teil der Personal- und Schulentwicklung verstanden; sie orientiert sich an selbst erarbeiteten Qualitätsnormen sowie an offenen Problemsituationen bzw. Forschungsfragen. Dem Entwicklungsinteresse kommt erste Priorität zu. Es muss jedoch – unter Vermeidung von Prangereffekten - verbunden werden mit Ansprüchen der Kontrolle und Rechenschaftslegung.
Zu den Besonderheiten des FQS gehört, dass die Lehrpersonen für die Evaluationsarbeit in sog. “Q-Gruppen” organisiert sind, welche grösstmögliche Offenheit im Inneren und absolute Vertraulichkeit gegen aussen gewährleisten.

Im Bild: Dr. Anton Strittmatter (Leiter PA LCH, Biel) im Gespräch mit Siegfried Seyler, dem Vorsitzenden der GeB.
 


Das Formative Qualitätsevaluations-System FQS®


Zwecke eines Sinn machenden “Qualitätsmanagements”:
 

  • Gültiges Steuerungswissen für die persönliche und die betriebliche Entwicklung gewinnen (Sichtbare Entwicklungen dank aussagekräftiger Rückmeldungen)
     
  • Die Garantieleistung des Schulträgers/der Aufsicht ermöglichen (Vertrauen in die Schule dank systematischer Selbstevaluation und Rechenschaftslegung)
     
  • Problemsituationen vermeiden bzw. rasch und nachhaltig bereinigen (Probleme frühzeitig erkennen, richtig deuten und Konsequenzen daraus ziehen)
     
  • Professionelle Zufriedenheit/Arbeitskraft erhalten (Erfolge sichtbar machen; Selbstwirksamkeits-Genugtuung dank hochwertiger Feedbacks; Vermeiden langer Irrwege)

 

Die wichtigsten Grundsätze:

  1. Primat der Selbstevaluation (incl. selbst bestellte externe Beurteilungen); externe Inspektion primär als Meta-Evaluation und nur subsidiär als inhaltliche Beurteilung
     
  2. Geklärtes Neben-/Miteinander von individueller und betrieblicher Evaluation
     
  3. Wechsel von “Breitbanderhebungen” und “fokussierter Evaluation”
     
  4. Kontingenzuntersuchungen (Soll-Ist) und explorative Studien (Rätsel-Aufklärung)
     
  5. Primat der Gültigkeit (Validität): 360°- bzw. Triangulationsprinzip, auch qualitative Erhebungen, kommunikative Validierung, “Ownership” statt “naming and blaming
     
  6. Dynamischer Qualitätsbegriff: Normen wachsen und werden ständig angepasst
     
  7. Keine Evaluation ohne Sinn und Folgen
     


Die FQS®-Elemente:

  1. Erarbeitung der Qualitätsnormen bzw. Recherchierfragen; Aufbereitung für Evaluation (Kriterien, Indikatoren, Zuweisung der Erhebungsmethoden)
     
  2. Individualfeedback: in verbindlichen Intervallen; 360° (Lernende, Abnehmer, KollegInnen, Leitung, externe Fachleute); kritische Kommentierung in Q-Gruppe
     
  3. Schulqualitäts-Recherchen: Breitband oder zu bedeutsamen Fokus-Themen; 360°; kommunikative Validierung
     
  4. Meta-Evaluation: laufende und periodische, interne und externe Evaluation der Evaluation in Hinsicht auf Bedeutsamkeit, Gültigkeit und Ökonomie (CH-Standards)
     

Umsetzung und Berichterstattung: Konsequenzen ziehen & Nachevaluation. Funktionale Berichterstattung in Hinsicht auf Rechenschaft, Lieferung von Steuerungswissen und Vermittlung von Lernchancen für andere.
 

Beachten:

  • Das System ist publiziert und wird für einzelne Schulen urheberrechtlich nicht weiter geschützt. Es ist aber anspruchsvoll und bedarf einer kompetenten Unterstützung bei der Einführung. Das Label FQS® ist eine eingetragene Marke; es kann durch die PA LCH bei ungeeigneter Anwendung entzogen werden, um den guten Ruf des Systems zu schützen. Es existiert eine Liste empfohlener BeraterInnen.
     
  • Die Zwecke (siehe oben) können nur erreicht werden, wenn gültige, aussagekräftige, “wahre” Informationen erzeugt werden. Deshalb verträgt sich der FQS®-Ansatz schlecht mit Rahmenbedingungen, welche “Mogeln” begünstigen (starke Konflikte mit Schulleitung bzw. im Kollegium, LQS u. dergl.).
     
  • Es ist mit einer Einführungszeit von mindestens zwei Jahren zu rechnen.
     


Hinweise für die Einführung von FQS an Schulen


1. Die Haltung muss stimmen

Die Einführung von FQS macht dann Sinn, wenn das Kollegium (oder zumindest eine deutliche Mehrheit) die dem System eigene Grundhaltung einer redlichen, förderorientierten Selbstevaluation mit Rechenschaftspflicht teilt. Ist dies nicht der Fall, muss an dieser Haltung gearbeitet werden, bevor ausdrücklich FQS® eingeführt wird.


2. Aufbau in Schritten

Das Vollbild von FQS erscheint auf den ersten Blick als sehr komplex und anspruchsvoll. Das ist es auch. Nur: In den ersten Jahren geht es um die schrittweise Einführung der verschiedenen Elemente im Mass der an der Schule vorhandenen Kräfte und Fähigkeiten. Mit welchen Elementen (z.B. kollegiales Hospitieren, SchülerInnen-Feedback usw.) begonnen wird und welche dann schrittweise zugefügt werden, hängt von der konkreten Situation der Schule ab (vorhandene Praktiken, Qualität der Schulleitung, Belastungshaushalt, mögliche Intensität der Beratung und Weiterbildung, Stärken und Ängste etc.). Allerdings legen die bisherigen Erfahrungen zwei Regeln nahe:

  • Keine heimliche "Salamitaktik"! Das Vollbild FQS® muss als Zielhorizont offengelegt werden.
     
  • Es empfiehlt sich, mit dem Handlungsbereich Individualfeedback zu beginnen und dann zu den (anonymeren) Gesamtqualitäts-Untersuchungen fortzuschreiten. Der umgekehrte Weg ist psychologisch schwieriger ("Was soll ich mir noch die Mühe machen, 'man' ist ja 'mit uns' ziemlich zufrieden...").
     

3. Kontrakte
Was im Bereich Qualitätsevaluation an der Schule geschehen soll, muss in einem Kontrakt unter den verschiedenen involvierten Partnern ausgehandelt und formuliert werden. Die Ansprüche an die Aufgaben- und Rollenklarheit, an Geben und Nehmen, an die Verlässlichkeit der Informationsflüsse etc. sind in der Qualitätsevaluation derart hoch, dass entsprechende Abmachungen unerlässlich sind.
Wenn nur ein Teil des Kollegiums einsteigt, muss zwischen "denen drinnen" und "denen draussen" ebenfalls ein Kontrakt abgeschlossen werden. Es geht hier im gegenseitige Wertschätzung und die gegenseitigen Interessen. Nur wenn beide Seiten ihren guten Platz erhalten, kann störungsfrei gearbeitet werden. Wenn Entwertungen auftreten, geht die Energie den Kamin der Rechtfertigung, des Werbens und der Konfliktbearbeitung hoch...


4. Beratungs- und Schulungsbedarf

Eine offene Untersuchung der Situation an der Schule muss ergeben, wofür externe Beratung (der Schulleitung/Steuergruppe bzw. des Kollegiums in der Kontraktphase) und Schulung (z.B. Handhabung des Werkzeugkoffers Feedbackinstrumente) benötigt wird. U.a. spielt eine Rolle, ob an der Schule schon (akzeptiertes) Personal mit Moderationsfähigkeiten, mit technischem Knowhow für die Anlage von Schul­entwicklungsprozessen und für Evaluation vorhanden ist oder wie die Führungs- und Beziehungskultur an der Schule gestaltet ist (Achtung auf Konfliktpotential bzw. auf Traditionen der Unverbindlichkeit).
 

5. Aufwandkontrolle

Die Erfahrungswerte für den persönlichen Aufwand der Lehrkräfte liegen bei durchschnittlich rund 30 Minuten pro Schulwoche und für die Mitglieder der Steuergruppe oder von besonderen Projektgruppen bei rund 90 Minuten pro Schulwoche. Es gibt jedoch phasenweise und individuell grosse Schwankungen, abhängig von den persönlichen Ansprüchen, vom Vorhandensein von Routinen oder vom Auftreten unvorhergesehener Konflikte. Solche Ausschläge können leicht zu Überforderung und Energieverlust führen können. Ein gutes Belastungsmanagement im Sinne einer mittelfristigen Entwicklungsplanung an der Schule und eines guten Personalcoaching kann da Abhilfe schaffen.


alle Texte wurden zur Verfügung gestellt von: Dr. Anton Strittmatter